In oltre cento aziende familiari ho notato che la stanza in cui si decidono gli investimenti digitali è sempre arredata allo stesso modo. C’è l’imprenditore a capotavola. C’è il figlio o la figlia che se ne occupa “anche”, di solito perché è il più giovane e quindi si presume che capisca. C’è l’amministrativo, che parlerà solo alla fine e solo di numeri. E c’è il fornitore, che ha portato le slide e le ha fatte bene.
Poi c’è una sedia che resta vuota, e che quasi nessuno nota.
È la sedia di chi dovrebbe avere, come mestiere, il compito di decidere su questa materia: dove si investe in tecnologia e in intelligenza artificiale, in che ordine, a quali condizioni, e con chi. Nelle aziende grandi quella sedia ha un nome e un costo — AI & Digital Director, Chief Digital Officer, centomila-centoventimila euro di retribuzione lorda — e chi la occupa non è un tecnico ma una persona di business che siede accanto a chi comanda. Nella tua azienda quella sedia non è mai esistita, e non perché qualcuno se ne sia dimenticato: a cinque, a venti, a cinquanta milioni di fatturato non è mai stata sostenibile.
Il punto è che le decisioni si prendono lo stesso. E quando una sedia resta vuota in una stanza dove si decide, non succede che le decisioni si sospendano: succede che le prende chi le siede più vicino.
Di solito è quello che ti sta vendendo qualcosa.
Come si prende una decisione senza accorgersene
La riunione che ho descritto finisce quasi sempre nello stesso modo. Il fornitore ha presentato tre scenari — base, intermedio, completo — qualcuno ha chiesto i costi, qualcuno i tempi, e alla fine l’imprenditore ha detto una frase che ho sentito decine di volte, con accenti diversi ma identica nella sostanza: loro sono i tecnici, sapranno cosa serve.
In quel momento si è chiusa una decisione da centinaia di migliaia di euro, senza che in quella stanza le si attribuisse tale natura, perché non ne aveva la forma. Aveva la forma di una scelta fra tre alternative, che è una cosa rassicurante: scegliere fra tre opzioni ti dà la sensazione netta di aver deciso. Solo che le tre opzioni le aveva scritte lui, e la decisione vera — quella che contava — era stata presa settimane prima, quando qualcuno ha deciso quale problema portare a quel tavolo e a chi chiedere una proposta.
Questa è la ragione per cui ripeto a chiunque mi ascolti che non è mai dove pensi tu. Il problema che ti sembra di avere — il gestionale da cambiare, il sito che non converte, l’intelligenza artificiale che tutti dicono di dover adottare — è quasi sempre il sintomo visibile di una decisione presa male, o non presa affatto, uno o due piani più su. E se il sintomo è quello che porti in riunione, la riunione risolverà il sintomo.
Ti lascio subito la cosa più utile che ho da darti, perché la puoi usare la prossima volta senza bisogno di me. Ci sono tre segnali che ti dicono che la decisione, a quel tavolo, è già stata presa da qualcun altro.
Il primo: le alternative che stai valutando sono tutte cose che quel fornitore sa fare. Se le tre opzioni differiscono per dimensione e non per approccio — piccolo, medio, grande — non stai scegliendo una strategia, stai scegliendo un budget.
Il secondo: in quella stanza manca chi sia nella posizione di dire questo non conviene. Guardati intorno e chiediti chi, fra i presenti, ci guadagnerebbe se il progetto non si facesse. Se la risposta è che non ci guadagnerebbe alcuno dei presenti, manca un punto di vista, e quel punto di vista è esattamente quello che ti avrebbe fatto risparmiare.
Il terzo, il più sottile: non riesci a spiegare la decisione in termini di business senza usare parole tecniche. Se per giustificare l’investimento devi dire ci serve l’integrazione fra i sistemi e non riesci a tradurlo in così evadiamo gli ordini in due giorni invece che in cinque, allora la decisione non l’hai capita — e se non l’hai capita, non l’hai presa.
Le tre persone che si siedono al posto tuo
Chiarito il meccanismo, vale la pena guardare in faccia chi finisce per occupare quella sedia, perché nella mia esperienza le possibilità sono tre e ciascuna ha un difetto che non dipende dalle persone ma dalla posizione in cui si trovano.
La prima è il fornitore, e voglio essere netto su un punto perché è quello su cui è più facile fraintendermi: non sto dicendo che i fornitori siano in malafede. I migliori con cui lavoro sono seri, competenti, e fanno il loro mestiere meglio di come lo farei io. Il problema non è morale, è strutturale, e sta nel fatto che il fornitore guadagna vendendo ciò che sa fare. Una software house guadagna sviluppando, un’agenzia guadagna con le campagne, chi rivende licenze guadagna sulle licenze. Nessuno di loro, per quanto onesto, ti dirà mai la frase che forse ti serviva di più — guarda, questo progetto non ti conviene — non perché mentano, ma perché quella frase non appartiene al loro mestiere e non compare nel loro conto economico.
Al difetto d’origine se ne aggiunge un secondo, meno visibile e più costoso nel tempo: ciascun fornitore vede soltanto la porzione di azienda che gli hai mostrato. L’agenzia vede il marketing, il system integrator vede il gestionale, lo sviluppatore vede il portale, e ognuno ottimizza diligentemente il proprio pezzo mentre l’insieme resta senza un regista. Il risultato lo riconosco appena entro, perché ha una fisionomia costante: molti progetti avviati, tutti difendibili se presi uno per uno, e un’azienda che complessivamente si muove più lenta di prima.
La seconda possibilità sei tu, ed è quella che scelgono gli imprenditori migliori — il che rende doveroso trattarla con rispetto. Prendi in mano la questione, ti informi, leggi, vai agli eventi, parli con altri imprenditori che hanno affrontato lo stesso passaggio, e decidi. Il limite non è la capacità, e nemmeno l’intelligenza: è che tu fai un altro mestiere e lo fai molto bene, e l’esperienza su cui poggi il tuo giudizio si è formata in un’era le cui regole erano altre. Nessuno può avere vent’anni di esperienza su un terreno che ha cambiato pelle tre volte in cinque anni.
C’è poi un aspetto che dico volentieri agli imprenditori, perché sono gli unici a riconoscerlo per esperienza: attorno a te, nessuno ti contraddice. In un’azienda familiare la parola del titolare pesa più di quanto il titolare stesso immagini, e quando in riunione lasci intendere che una certa scelta ti convince, quella scelta si mette in moto. Se era la scelta sbagliata lo scoprirai diciotto mesi dopo, quando sarà già costato, e in quei diciotto mesi nessuno avrà avuto la posizione — né, onestamente, la convenienza — per fermarti.
La terza possibilità è assumere qualcuno, e a volte è persino la risposta giusta, ma raramente a questa dimensione. Centoventimila euro di costo pieno, più i mesi per trovare la persona, più il rischio che sia quella sbagliata; e soprattutto una persona sola, con la propria storia e i propri limiti, che se viene dal marketing vedrà marketing e se viene dall’IT vedrà sistemi, e che porta con sé le logiche di aziende più grandi e più strutturate che nella tua non funzionano allo stesso modo. Molti ci hanno provato. Poi il ruolo si è svuotato, la persona se n’è andata, e la sedia è tornata a essere occupata dal fornitore.
Il dato che sposta la conversazione
Fin qui ti ho raccontato ciò che vedo, e ciò che vedo resta un’opinione informata. Ma su questa cosa non sono solo, e vale la pena guardare i numeri di chi non ha nulla da vendermi.
Uno studio del 2023 condotto su migliaia di dirigenti di livello board ha misurato quanti dichiarassero una conoscenza concettuale sostanziale dell’intelligenza artificiale — non tecnica: concettuale, ossia sapere che cosa può fare e che cosa no. Erano l’8%. Due anni dopo, un’indagine Gartner su quattrocentocinquantasei amministratori delegati ha chiesto loro se considerassero competente in materia di AI il proprio responsabile IT: ha risposto di sì il 44%, e parliamo di aziende che un responsabile IT strutturato ce l’hanno.
Il numero, però, non è la parte interessante. La parte interessante è il corollario che gli autori ne traggono su Harvard Business Review: quando chi guida non possiede una comprensione reale di ciò che la tecnologia può fare, accade una di due cose. O delega a un tecnico privo del contesto di business. O decide sulla base di presupposti sbagliati.
Rileggi le tre figure di prima e vedrai che stanno tutte lì dentro. Il fornitore è il tecnico privo del contesto di business. L’imprenditore che decide da solo è colui che decide su presupposti formati in un’altra era. Non è una mia impressione sulle aziende familiari italiane: è ciò che accade ovunque, misurato da chi non ha interesse a dimostrarlo.
E qui si capisce anche perché non sia un problema che si risolve comprando meglio. Se fosse una questione di tecnologia, la tecnologia si compra: costa, ma si compra. È una questione di competenza decisionale, e quella a catalogo non c’è.
La quarta via
Esiste una quarta possibilità, ed è quella per cui faccio questo mestiere: quella figura, dall’esterno, al tuo fianco.
Non un consulente che consegna un documento e scompare, lasciandoti con un piano che in azienda non sa eseguire alcuno. Non un fornitore che ti propone ciò che sa fare. Il direttore AI & digital che l’azienda non può permettersi di assumere, seduto dalla tua parte del tavolo, che decide con te dove si investe e in che ordine e poi resta mentre si esegue — perché le decisioni non finiscono quando il progetto parte: è esattamente lì che cominciano a contare.
Quattro cose cambiano, e le metto nell’ordine in cui le vedo pesare.
La prima è che ti costa meno di un salario e ti porta più di ciò che un salario può comprare: non la versione economica del ruolo, ma una struttura — un metodo, un gruppo di lavoro, e quanto ho imparato in oltre cento aziende — al posto di una persona sola con la propria storia.
La seconda è che non rappresenta un costo aggiuntivo, ma un moltiplicatore di quello che già spendi. Il budget digitale in azienda esiste già, quasi sempre più grande di quanto sembri perché è distribuito fra dieci voci che nessuno somma mai; il primo lavoro non è aggiungerci sopra, è farlo rendere.
La terza è che sto dalla tua parte e non da quella del fornitore: un prezzo solo, nessuna provvigione, nessun software da rivendere. Il che significa, molto concretamente, che posso permettermi di dirti la frase che un fornitore non ti dirà mai.
La quarta è che la dinamica familiare la conosco dall’interno, e non è un dettaglio di colore: è la variabile che fa naufragare più progetti di qualunque scelta tecnologica.
Il modo in cui lavoro non me lo sono inventato. Nasce da tre anni di dottorato, si è formato su oltre cento aziende, e lo insegno in cinque università e tre business school. Non è un’opinione più forte delle altre: è una sequenza, e dice in quale ordine si guardano le cose — perché nella quasi totalità dei casi il problema non è quale cosa si guarda, ma in che ordine.
Una parola sull’AI, e poi ho finito
Ti aspetteresti che uno che si occupa di intelligenza artificiale ti dica di cominciare dall’intelligenza artificiale. Ti dico il contrario, e per una ragione che riguarda i tuoi soldi più che le mie convinzioni.
Che l’AI sia un cambio d’era e non uno strumento da acquistare è per me fuori discussione, e sarà fuori discussione anche per te nel giro di un paio d’anni. Ma è proprio perché si tratta di un cambio d’era che l’AI amplifica ciò che trova: se i tuoi dati vivono sparsi in quattro sistemi che non si parlano, ti restituirà risposte sbagliate più rapidamente di prima; se il tuo posizionamento è confuso, ti farà produrre cento contenuti confusi anziché dieci. L’intelligenza artificiale funziona. Funziona a condizione che si sia sistemato prima ciò che le sta sotto.
E decidere che cosa sistemare, in quale ordine e con quali risorse è precisamente la decisione che nella tua azienda, oggi, non appartiene a nessuno.
Ecco perché il problema non era il gestionale, non era il sito, non era l’intelligenza artificiale.
Il problema è che quella sedia è vuota. E finché resta vuota, continuerà a sedersi lì chi ha qualcosa da venderti.
Se vuoi vedere che cosa succede quando quella sedia la occupo io — l’assessment, la cabina di regia, come si entra e che cosa resta dopo — è tutto su Metodo Belli.
