AI & Digital Director
Il ruolo esiste.
Nella tua azienda la sedia è vuota.
Nelle aziende che se lo possono permettere quel ruolo ha un nome, un budget e una persona sopra. Nella tua, con ogni probabilità, non esiste. Le decisioni, però, si prendono lo stesso.
Si prendono in riunioni dove nessuno ha il mandato di dire di no, con un preventivo in mano e un fornitore che aspetta una risposta.
Sono Raffaele Belli, AI & Digital Director. Quella sedia la occupo io.
Che cosa vuol dire
L’AI & Digital Director è la figura che nelle grandi aziende si chiama Chief AI & Digital Officer: una persona di business, non tecnica, che decide dove vanno gli investimenti in tecnologia e intelligenza artificiale, governa i fornitori che li realizzano e risponde del valore che producono. Nelle imprese familiari da 5 a 80 milioni quel posto quasi mai è assegnato: le stesse decisioni le prende l’imprenditore, che fa un altro mestiere, oppure il fornitore, che ha un interesse.
Frazionale vuol dire che quella persona c’è davvero, dall’esterno, per una parte del suo tempo: con un mandato scritto, un prezzo solo, nessuna provvigione sui fornitori. Per un’azienda da venti milioni è l’unico modo di avere quel ruolo senza assumerlo.
La tesi
La tecnologia e l’intelligenza artificiale non sono una cosa da comprare. Sono un’era.
Se fossero soltanto tecnologia, le compreresti: costano, ma si comprano. Un’era no. Un’era cambia le regole del tuo mercato, del tuo prodotto e del modo in cui il tuo cliente sceglie. Chi la affronta come una questione di acquisti ha già perso, anche comprando bene.
Gli investimenti in tecnologia e in intelligenza artificiale non sono decisioni tecnologiche. Sono decisioni di business travestite da decisioni tecnologiche. Quando scegli un gestionale non scegli un software: scegli per dieci anni come si muovono i tuoi ordini, e quanto ti costerà cambiare idea. Quando decidi dove mettere l’intelligenza artificiale, decidi in quali punti dell’azienda il giudizio umano conta ancora e in quali no.
All’Istituto Diagnostico Varelli la tecnologia è arrivata per ultima. Prima abbiamo ridisegnato l’esperienza del paziente: la diagnostica a casa, i kit di autotest, il medico a distanza per le aziende. Poi si è scelto con che cosa farla funzionare — e si è scelto bene, perché si sapeva che cosa doveva fare.
- Margine
- Struttura dei costi
- Dipendenza dai fornitori
- Valore dell’azienda il giorno che la vendi
Decisioni da consiglio di amministrazione, non da ufficio tecnico.
Il mansionario
Cosa decide quella sedia.
Il ruolo
AI & Digital Director
Ha la responsabilità della tecnologia e dell’intelligenza artificiale
Decide su cosa puntare e risponde del valore che ne esce.
Non è un tecnico. È una persona di business: siede dove si decide, discute in consiglio e risponde dei soldi che si spendono. Il tecnico gli dice se una cosa si può fare; lui decide se vale la pena farla, adesso, e prima di quale altra. E non a naso: con un metodo, che al tavolo si può verificare.
Nelle grandi aziende è un ruolo di linea, con un budget e una persona sopra. Alla tua dimensione quasi nessuno lo assume, e non perché non serva.
Il ruolo non sparisce perché manca la persona. Sparisce la persona: restano le decisioni.
Chi decide
Oggi decide il fornitore, oppure decidi tu.
E quando non funziona, si prova ad assumere qualcuno. Sono tre strade, e ognuna ha un limite preciso.
Il fornitore
Guadagna da ciò che ti vende. È normale che ti proponga la sua tecnologia: viene pagato quando il progetto parte, non quando ti rende. Per questo difficilmente ti dirà la frase che ti servirebbe di più: questo progetto non ti conviene.
Tu
Hai già un’azienda da guidare. Conosci i clienti, i conti e le persone meglio di chiunque. Ma la tecnologia cambia ogni anno, e per decidere bene bisognerebbe seguirla tutti i giorni. Così si finisce per scegliere fra le proposte che arrivano, invece di stabilire prima che cosa serve.
Un AI & Digital Director assunto
È sproporzionato alla tua dimensione. Costa quanto un dirigente, servono mesi per trovarlo, e spesso non dura: ho visto aziende provarci, poi il ruolo si è svuotato e a decidere è tornato il fornitore.
In tutti e tre i casi i soldi si spendono. Manca chi decide se ne vale la pena, e ne risponde.
La figura che manca
Serve un AI & Digital Director, senza doverlo assumere.
Una persona con la responsabilità della tecnologia e dell’intelligenza artificiale: che non venda niente, che se ne occupi di mestiere, che costi in proporzione alla tua azienda.
Quella sedia la occupo io: dall’esterno, al fianco dell’imprenditore, come se fossi parte del team.
In pratica
Siedo nelle riunioni dove si decide, non in quelle dove ci si aggiorna.
I preventivi passano da me prima della tua firma, e le domande al fornitore le faccio io.
Se un progetto non regge, lo dico prima che parta: non a metà, quando fermarlo costa già più che finirlo.
L’ultima parola resta tua. Del risultato rispondo io.
Lavoro con il Metodo Belli, nato da tre anni di dottorato di ricerca: legge la tua azienda in sette quadranti, uno dopo l’altro. Ne esce una direzione sola, con scritto accanto perché è quella.
Non è un incarico a vita: il giorno in cui la tua azienda può avere quel ruolo in casa, lo costruiamo insieme, assumiamo la persona giusta e me ne vado.
Il ruolo al lavoro
Tre momenti in cui quella sedia conta.
Non sono progetti: sono decisioni. Il punto in cui qualcuno deve scegliere, e risponderne.
La scelta
Non il migliore. Quello che regge la strategia.
Un eCommerce B2B consortile da rifare da zero, e il gestionale da portare in cloud. La piattaforma non è stata scelta perché era la più votata, ma perché la strategia dell’azienda è comprare altre aziende e assorbirle. Un sistema che non sa assorbire un’acquisizione è sbagliato, per quanto sia buono.
Ghiaroni
La sequenza
Il modello prima del codice.
Una nuova business unit digitale dentro un gruppo industriale. Chi compra, che cosa, con quale margine, chi lo serve dopo la vendita: il modello è stato disegnato prima di scrivere una riga di codice. Alla tecnologia è restato poco da inventare e molto da eseguire.
Bridgestone Italia
Il no
Il progetto che non parte.
I progetti fermati non diventano casi da raccontare: nessuna azienda mette nel sito quello che non ha fatto. È il lavoro che rende di più. Un no detto in tempo vale un anno di lavoro, il budget che ci sarebbe finito dentro e le persone che ci sarebbero rimaste sopra.
Nessun nome da citare
Il conto
Cosa cambia quando quella sedia è occupata.
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Di più, per meno di un salario
Meno di un salario, più di quanto un salario compri: un metodo, un gruppo di lavoro e l’esperienza di cento aziende che hanno già fatto gli errori che stai per fare tu. Non una persona sola: una struttura.
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Non un costo in più: il moltiplicatore di quello che già spendi
Il budget digitale in azienda c’è già, quasi sempre più grande di quanto sembri, perché è sparso su dieci voci che nessuno somma mai. Il primo lavoro non è aggiungere spesa: è far rendere quella che c’è. I fornitori che hai li efficiento prima di pensare a sostituirli.
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Dalla tua parte, non da quella del fornitore
Un prezzo solo. Zero provvigioni, zero licenze da rivendere, zero accordi con le piattaforme. Se ti dico che un progetto non ti conviene, non ci perdo niente: è l’unica posizione da cui quella frase si può dire.
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Il metodo, e il sangue
Il metodo è il come. Non la mia esperienza raccontata come metodo: una sequenza che esiste, ha un nome, si insegna in aula e sulla tua azienda si percorre passo per passo. È la metà scientifica del mestiere. Il sangue è il perché. La dinamica di un’impresa familiare la conosco dall’interno, perché quella della mia famiglia l’ho persa: è la variabile che fa naufragare più progetti di qualunque scelta tecnologica.
Come si entra
Si comincia da un assessment a prezzo fisso: un prodotto, non un preventivo.
Non è l’inventario di quello che hai. È il metodo applicato al tuo caso, e non si ferma alla diagnosi: finisce con il piano operativo, e con quello che si smette di fare. Poi occupo quella sedia con un compenso mensile, e mi stacchi quando vuoi.
Da dove viene
Dove il metodo è stato messo alla prova.
Tre anni di dottorato di ricerca in digital transformation hanno prodotto il metodo. Il metodo è passato per oltre cento aziende, e ogni volta che non ha retto al tavolo di un imprenditore è stato riscritto. Lo insegno in cinque università italiane e in tre business school: ogni anno lo discuto davanti a persone che non hanno nessun motivo di darmi ragione.
Ho scritto Giacca Blu: un’impresa familiare che affronta il digitale. È la storia che conosco meglio.
Alcune delle aziende che ho affiancato
Dove il metodo si insegna
Chiarezza
Cosa non faccio.
Risparmia tempo a entrambi.
Non vendo tecnologia e non la sviluppo. Se ti serve chi esegue, ti serve un’agenzia o una software house: posso dirti quale, scrivere il capitolato e poi governarla per te.
Faccio una cosa sola. Per farla bene devo non avere niente da venderti.
E non lavoro con chi
- cerca mani, non una mente che decida insieme a lui
- crede che il problema si risolva comprando lo strumento giusto
- vuole che sia facile e veloce
- sceglie il preventivo più basso
- vuole delegare e sparire
- sa già qual è il problema e cerca qualcuno che glielo confermi
Il passo successivo
Se quella sedia, nella tua azienda, è vuota.
Scrivimi due righe su cosa hai in ballo. Ti propongo io due orari e parliamo trenta minuti. È una conversazione fra imprenditori, e non ti impegna a niente.
Alla fine di quella mezz’ora sai due cose: dov’è davvero il problema, che quasi mai è dove pensi tu, e se ha senso lavorare insieme. Se non ha senso, te lo dico lì.
Quando chiamarmi, area per area
Raffaele Belli
AI & Digital Director
