Quattro fornitori. L’agenzia per il marketing, la software house per il sito, l’integratore per il gestionale, un consulente arrivato per un progetto e rimasto. Ognuno ha il suo contratto, il suo referente, il suo linguaggio, e ognuno — preso singolarmente — lavora bene.
Eppure l’azienda non si muove più in fretta di tre anni fa. Anzi: per fare certe cose serve più tempo di prima, perché adesso bisogna coordinare.
Quando mi capita questa situazione, e mi capita spesso, la prima cosa che faccio è chiedere all’imprenditore di disegnarmi su un foglio chi fa cosa. Quasi sempre viene fuori un diagramma che assomiglia a una raggiera: quattro o cinque linee che partono da fornitori diversi e convergono tutte su una sola persona. Lui.
Il problema non è tecnico. È che nessuno governa l’insieme — tranne, di fatto, l’unica persona che non ha tempo per farlo e che non è il suo mestiere.
Il paradosso della delega totale
Ogni singola delega è stata ragionevole. Il marketing all’agenzia, perché in azienda non c’era nessuno capace di farlo. Il sito a chi sviluppa siti. Il gestionale a chi conosce quel gestionale. Nessuna di quelle decisioni, guardata da sola, è sbagliata.
Il problema nasce da quello che non è stato delegato, perché non aveva un nome: il coordinamento fra le deleghe. Non compariva in nessun contratto, non aveva un costo esplicito, e quindi è rimasto dove cadono tutte le cose che nessuno ha assegnato — sulla scrivania del titolare.
Così l’imprenditore diventa, senza essersene accorto, il responsabile di progetto di quattro fornitori. Senza strumenti, senza tempo, e soprattutto senza le informazioni per arbitrare quando due di loro si contraddicono — che è esattamente il momento in cui servirebbe.
E qui c’è un dettaglio che vale la pena notare. Quando due fornitori danno risposte diverse, l’imprenditore non ha modo di stabilire chi ha ragione. Quindi decide con l’unico criterio che gli resta: si fida di quello che conosce da più tempo, o di quello che parla con più sicurezza. Nessuno dei due è un criterio tecnico.
Perché ognuno ottimizza il suo pezzo, e il sistema peggiora
Va detto con precisione, perché è facile fraintenderlo come un’accusa: nessun fornitore ha il mandato di guardare l’insieme. Non perché sia egoista — perché non gliel’hai dato, non è nel contratto, e non gli verrebbe pagato.
L’agenzia ottimizza le campagne. L’integratore ottimizza il gestionale. Lo sviluppatore ottimizza il sito. Ognuno fa bene il suo lavoro e ognuno, spingendo sul proprio pezzo, tira il sistema nella propria direzione. Il risultato è un’azienda in cui ogni singolo componente è difendibile e l’insieme non funziona.
C’è poi l’effetto che si vede solo dopo un paio d’anni: le zone grigie diventano terra di nessuno. Il collegamento fra il sito e il gestionale non appartiene né a chi ha fatto il sito né a chi ha fatto il gestionale. Finché funziona, nessuno se ne occupa. Quando si rompe, ognuno indica l’altro — e ha ragione, perché nel suo perimetro il problema davvero non c’è.
Nella mia esperienza è lì che si accumula la maggior parte del costo invisibile della digitalizzazione: non nei progetti, nelle giunture fra i progetti.
I segnali che la regia manca
Sono riconoscibili, e non servono competenze tecniche per vederli.
| Segnale | Che cosa significa davvero |
|---|---|
| Quando qualcosa non funziona, ognuno indica l’altro | Nessuno ha responsabilità sulle giunture |
| Non sai dire quanto spendi in totale in digitale | Il budget è distribuito e nessuno lo somma |
| Per una modifica servono tre interlocutori | Le dipendenze non sono state progettate |
| Nessuno sa dire quanto costa acquisire un cliente | I sistemi non si parlano lungo il percorso di vendita |
| Ogni fornitore propone di ampliare il proprio ambito | È il loro incentivo naturale, e non c’è chi lo bilanci |
| Le riunioni di coordinamento le convochi tu | Sei tu il regista, senza averlo scelto |
Se ne riconosci tre, il problema non è quale fornitore sostituire.
La soluzione non è avere meno fornitori
Qui bisogna stare attenti, perché la conclusione istintiva è sbagliata.
La tentazione, arrivati a questo punto, è consolidare: cercare un unico fornitore che faccia tutto. È comprensibile e in genere peggiora le cose, per due motivi. Il primo è che nessun fornitore è bravo in tutto, quindi si scambia il coordinamento con la mediocrità diffusa. Il secondo è più serio: un fornitore unico che fa tutto è anche l’unico che sa come funziona la tua azienda, e il giorno in cui volessi cambiare scopriresti di non poterlo fare — quel che nel mio mestiere si chiama lock-in, e di cui ho scritto in Fornitori digitali e lock-in.
Quello che manca non è un fornitore in meno. È un livello in più, e sta sopra i fornitori, non accanto: qualcuno che decida la direzione, tenga la mappa delle dipendenze, arbitri quando due fornitori si contraddicono, e risponda delle giunture che oggi non sono di nessuno.
Nelle aziende grandi quel livello esiste e ha un nome. Nelle imprese familiari non è mai esistito, e non per distrazione: a questa dimensione non è mai stato sostenibile assumere qualcuno per farlo. Ne ho scritto per esteso in La sedia vuota.
Che cosa si può fare lunedì mattina
Anche senza risolvere la questione di fondo, ci sono tre cose che riducono il danno e che puoi far partire questa settimana.
Somma la spesa. Prendi dodici mesi di fatture e metti insieme tutto ciò che riguarda il digitale: canoni, licenze, giornate, progetti, assistenza. Quasi sempre il totale sorprende, e quasi sempre è più grande di quanto ciascun fornitore immagini — perché nessuno di loro vede gli altri.
Disegna la mappa delle dipendenze. Un foglio solo: quali sistemi ci sono, chi li tocca, e quali dati passano da uno all’altro. Non serve che sia bello. Serve che esista, perché oggi quella mappa vive solo nella testa dei fornitori — e in pezzi diversi in teste diverse.
Assegna le giunture. Per ogni collegamento fra due sistemi, scrivi un nome accanto. Se non riesci a scriverne nessuno, hai trovato il punto in cui si romperà.
E l’intelligenza artificiale peggiora la cosa
Vale la pena dirlo, perché il tema sta arrivando in tutte le aziende contemporaneamente.
Ogni fornitore che hai sta aggiungendo funzioni di intelligenza artificiale al proprio prodotto, e ognuno te le proporrà. Prese singolarmente saranno quasi tutte ragionevoli. Il problema è che l’AI ha bisogno di dati coerenti, e i dati coerenti sono precisamente ciò che manca quando quattro sistemi non si parlano: ogni assistente intelligente vedrà la propria porzione di verità e risponderà con sicurezza su una base parziale.
Senza una regia, l’intelligenza artificiale non corregge la frammentazione. La rende più veloce e più difficile da smontare — e aggiunge un quinto fornitore che ottimizza il suo pezzo.
Ecco perché, quando un imprenditore mi chiede da dove cominciare con l’AI, la risposta quasi sempre non riguarda l’AI.
Domande frequenti
Quanti fornitori digitali dovrebbe avere un’azienda familiare?
Il numero conta meno di quanto si creda: un’azienda con sei fornitori e una regia funziona meglio di una con due e nessuna. La domanda utile non è quanti siano, ma chi risponde di ciò che sta fra loro — le integrazioni, i dati che passano da un sistema all’altro, le priorità quando due progetti si contendono le stesse persone.
Conviene affidare tutto a un unico fornitore?
Raramente. Si guadagna in coordinamento e si perde in competenza specifica, ma soprattutto si costruisce una dipendenza difficile da sciogliere: il fornitore unico diventa l’unico che sa come funziona l’azienda. Meglio più fornitori scelti bene e una regia interna, anche esterna e a tempo parziale.
Come si capisce se manca la regia sui fornitori digitali?
Tre segnali bastano: quando qualcosa si rompe ognuno indica l’altro; non sai dire quanto spendi in totale in digitale; le riunioni di coordinamento fra fornitori le convochi tu. Il terzo è il più chiaro — significa che il regista sei tu, senza averlo scelto e senza averne il tempo.
Chi dovrebbe coordinare i fornitori digitali in un’azienda familiare?
Non l’ufficio acquisti, che guarda il prezzo, e non l’IT, che guarda la fattibilità tecnica. Serve qualcuno che guardi contemporaneamente la spesa, la direzione strategica e le dipendenze fra sistemi, e che abbia l’autorità per fermare un progetto. È una funzione di business, non tecnica.
