ChatGPT in azienda lo usano già: la licenza per tutti non è una decisione

La prima volta che te ne accorgi non è in una riunione sull’intelligenza artificiale.

È un’offerta che ti passa davanti scritta in un italiano che non è quello di chi l’ha firmata. O la risposta a un capitolato che negli anni scorsi portava via tre giorni e questa volta è pronta in mattinata. Chiedi com’è andata così in fretta, e chi l’ha fatta risponde con un mezzo sorriso, come se dovesse giustificarsi.

Poi guardi meglio. Lo fanno in sei, ognuno con il suo account, pagato con la sua carta o non pagato affatto. Uno ci ha incollato dentro un listino per farsi rifare una tabella. Una ci mette le mail dei clienti tedeschi da tradurre. Nessuno l’ha chiesto a nessuno, perché nessuno ha mai detto che si potesse o non si potesse.

E poi arriva la mail: l’azienda paga l’abbonamento?

Quella mail sembra una richiesta d’acquisto e diventa un preventivo: tante licenze quante teste, un canone che parte e torna ogni anno. È la forma in cui questa domanda arriva quasi sempre sul tavolo di un imprenditore, e la risposta che ci si aspetta è un numero.

Il numero è l’ultima cosa da decidere.

Ti dico che cosa guardo prima di comprare i posti, e perché quello che sta già succedendo nella tua azienda vale più di qualunque cosa tu possa leggere sulle pagine di chi li vende.

La licenza si compra a persona, il ritorno si misura su un processo

È l’unica cosa che rende difficile questa decisione. Sono due unità di misura diverse, e non si incontrano mai. Quindici posti non producono quindici volte niente: producono quindici persone che vanno un po’ più in fretta, ognuna sul suo pezzo, in un’azienda che consegna, fattura e incassa esattamente come prima.

Il prezzo per posto, invece, è l’unico numero di questa decisione che non devi cercare: è pubblicato, cambia più volte l’anno, lo trovi in un minuto. E la prima pagina di Google su «ChatGPT aziendale» la scrivono due mestieri, chi vende il posto e chi vende il regolamento. Fanno bene il loro, ma nessuno dei due fattura sulla domanda che conta: che cosa cambia nel lavoro.

Il canone però cresce con l’organico. L’anno in cui assumi quattro persone cresce anche se il lavoro è identico a quello di adesso: è lo stesso meccanismo per cui il budget digitale esce di controllo senza che nessuna singola firma sia stata sbagliata.

Comprare i posti a tutti e chiamarla adozione è il modo più caro per non decidere.

Quello che è già in corso è una misura che non hai pagato

Qui c’è la parte che quasi nessuno raccoglie, ed è la più preziosa che hai in mano.

Sei persone hanno cominciato da sole, senza budget, senza corso e senza permesso. Nessuno lo fa per curiosità tecnologica: lo fanno per togliersi di dosso un lavoro che le rallenta. Quindi ognuna di quelle sei, senza saperlo, ti ha appena indicato un punto in cui il lavoro della tua azienda è lento.

Fai l’inventario prima di fare l’ordine. Due settimane, e non costa niente: chi usa che cosa, su quale compito, quante volte a settimana. Non come controllo — se arriva come controllo smettono di dirtelo e basta — ma come domanda seria: che cosa ti fa risparmiare, e quanto.

Quello che torna, nelle aziende in cui l’ho chiesto, si assomiglia molto. La prima stesura dell’offerta. La risposta al capitolato, dove il grosso del tempo se ne va a cercare nelle offerte vecchie che cosa avevamo scritto l’altra volta. La traduzione della scheda tecnica per il cliente estero, che prima andava fuori a pagamento e tornava in dieci giorni. Il riassunto del thread di mail con quaranta messaggi. La lettera difficile al cliente che si lamenta, quella che si rimanda dalla mattina alla sera.

Quella non è una lista di funzioni. È l’elenco dei punti in cui l’azienda si inceppa, scritto da chi ci lavora dentro, gratis.

E si legge come una mappa di priorità. Se le sei persone sono tutte in ufficio tecnico, il collo di bottiglia è la consegna. Se sono tutte nel commerciale, la coda sta sulle offerte, e quella coda tocca i ricavi: in un mercato dove il catalogo ce l’hanno tutti, rispondere in giornata invece che in tre giorni è una leva commerciale che non costa margine — e quanto valga, nella tua azienda, lo dicono le commesse che hai perso arrivando terzo, non una statistica.

Di solito scrivo di sistemi comprati e mai aperti, dove l’adozione non è mai arrivata perché nessuno ne rispondeva. Qui è successo il contrario: l’adozione è arrivata da sola, prima della decisione. È un vantaggio, e si spreca stando fermi.

Le ore che quelle sei persone si stanno liberando, poi, diventano conto economico solo in tre modi, e la scelta va fatta prima e non a fine anno: quale dei tre, e come si sceglie, l’ho scritto nel pezzo sul conto di un investimento in intelligenza artificiale.

C’è un caso in cui i posti si comprano subito, e per tutti

Non chiudo sempre il rubinetto. C’è una situazione in cui ho detto di comprare largo e nella stessa settimana, e la rifarei.

Succede quando il processo è già stato rifatto. Non annunciato: rifatto. L’ufficio offerte ha smesso di partire dal foglio bianco, la prima stesura viene fuori così da mesi, il modo di farla è scritto in un documento che si passano fra loro, e il responsabile la rilegge sapendo già dove guardare. In quel punto lo strumento non è più una prova: è dentro il ciclo con cui l’azienda fattura.

E allora il collo di bottiglia si sposta, e diventa banale: la licenza ce l’hanno in tre su otto. Le altre cinque persone mandano il pezzo ai tre, oppure aspettano il loro turno. Il lavoro fa la coda davanti a un abbonamento da qualche decina di euro al mese, e quella coda sta sulle offerte, quindi sui ricavi.

Qui comprare per tutto l’ufficio non è generosità: è il vincolo meno caro che ti capiterà di togliere. Il pilota è già stato fatto e l’hanno pagato le persone col loro tempo; il rischio non è spendere troppo, è che chi ha imparato rallenti al ritmo di chi non ha lo strumento. Prudenza, in questo caso, vuol dire tenere otto persone all’andatura di tre.

Fra questo caso e quello di prima cambia una domanda sola: il processo è stato rifatto, o solo accelerato a pezzi? Se è rifatto, si compra per tutti e si passa a misurare. Se è accelerato a pezzi, i posti a tutti fotografano il disordine e lo mettono a canone.

Il rischio non è che le persone sbaglino, è che nessuno abbia detto dove si può andare

C’è un rischio vero, e non sta dove lo mette chi vende l’adeguamento.

Chi incolla il listino dentro uno strumento che l’azienda non ha scelto non sta facendo niente di strano: sta facendo il suo lavoro con l’unico mezzo che gli è stato lasciato, cioè il suo. Il problema non nasce lì. Nasce due piani sopra, dove quella scelta non è mai stata fatta.

Su un account personale le cose stanno così. Quali documenti siano entrati non lo sa nessuno. Il contratto è fra la persona e il fornitore, non fra l’azienda e il fornitore. E il modo di lavorare che quella persona ha messo a punto in sei mesi resta suo: il giorno che cambia azienda se lo porta via, e tu ricominci da capo. È lo stesso principio per cui i dati stanno ovunque e l’informazione in nessun posto, applicato al mestiere invece che ai numeri.

Il posto aziendale serve a questo: sapere che cosa entra, tenere il contratto in capo all’azienda, e fare in modo che quello che si impara resti dentro.

Il regolamento serve anche lui, e va scritto corto. Ma diciamolo per quello che è: protegge, non produce. Un’azienda con una policy perfetta e nessun processo cambiato ha speso bene i soldi dell’avvocato e non ha spostato una riga di bilancio.

Cinque decisioni, e una pesa più delle altre quattro

Quando accompagno questo passaggio, le decisioni sono cinque e stanno su una pagina.

Quale strumento è autorizzato, e quindi quale non lo è più. Una scelta, non cinque, e nominata.

Su quale processo si comincia. Uno solo, commerciale o di consegna, scelto dall’inventario di prima: il punto dove il lavoro è già lento e dove qualcuno ha già cominciato a scavare da solo. Non «l’intelligenza artificiale in azienda»: le offerte, o le risposte ai capitolati, o l’assistenza post vendita.

Chi rilegge che cosa. Il criterio è semplice e regge quasi sempre: va bene dove chi riceve il risultato lo sa giudicare in poco tempo, non va bene dove l’errore esce dall’azienda senza che nessuno l’abbia riletto. Un prezzo, una data di consegna, un dato tecnico in un capitolato non escono mai senza una firma umana.

Chi insegna agli altri. Non un corso: la persona che ci ha già messo sei mesi, con due ore a settimana riconosciute e il compito di portare dentro gli altri. È la differenza fra una competenza che resta in azienda e una che resta in una persona.

Che cosa guardo a novanta giorni. Non quante persone la usano — è la misura che si riempie da sola e non dice niente. Il numero sta sul processo scelto: quante offerte escono in giornata invece che in tre giorni, quante ore stanno dentro una risposta a capitolato, quanti clienti fermi sono stati richiamati. Uno o due numeri, con accanto il nome di chi li porta.

La quinta è quella che pesa, perché è l’unica che trasforma un abbonamento in un investimento. Senza, a fine anno avrai una spesa e un’impressione. È la stessa ragione per cui i progetti di intelligenza artificiale si fermano prima di arrivare al valore: non perché la tecnologia non funzioni, ma perché nessuno aveva scritto che cosa doveva cambiare.

Sembra una decisione sulle licenze. Si decide su un processo. Non è mai dove pensi tu.

L’adozione è già avvenuta. Quello che non è mai successo è che qualcuno la dirigesse

Negli ultimi vent’anni ogni tecnologia è entrata in azienda dalla porta principale: un preventivo, una firma, un fornitore, un progetto, e poi mesi passati a convincere le persone a usarla. Questa è entrata dalla porta di servizio. Nessuno l’ha comprata, nessuno l’ha imposta, e le persone la usano. La parte che di solito costa di più — convincere qualcuno a cambiare modo di lavorare — te l’hanno regalata.

Quello che manca non è l’adozione. È la direzione.

E dirigere qui vuol dire quattro cose precise: scegliere il processo da cui si comincia, decidere quali strumenti entrano e con quali dati, stabilire dove va il tempo che si libera, e rispondere del numero a novanta giorni. Sono quattro decisioni di business, non quattro configurazioni.

Chi può prenderle è una decisione a sé, e le strade che sembrano ovvie reggono solo a certe condizioni: a chi si affida questo dossier in azienda l’ho messo in fila qui.

Nelle aziende grandi questo lavoro ha un nome e una persona: un direttore per l’intelligenza artificiale e il digitale, di formazione business, che decide dove va la tecnologia e risponde di quello che ne esce. Nelle imprese familiari da cinque a ottanta milioni, il più delle volte quelle quattro decisioni non sono nel mansionario di nessuno: non c’è un posto in cui atterrano, e così restano dove sono cadute.

Io quel mandato lo porto dall’esterno, per il tempo che serve: scelgo con te il processo da cui si parte, decido con te che cosa entra e dove va il tempo che si libera, e a novanta giorni metto sul tavolo il numero.

Fai una cosa sola, e non serve una riunione: dimmi chi in azienda ha chiesto per primo quell’abbonamento, e per quale lavoro. Da lì si capisce quale lavoro è già lento, e quel lavoro è il processo da cui conviene partire. Il numero di posti viene dopo, e viene da sé.

Le domande che arrivano insieme a quella richiesta

Quanto costa ChatGPT in versione aziendale? Il prezzo per posto è pubblicato dal fornitore, cambia più volte l’anno e lo trovi in un minuto: è l’unico numero di questa decisione che non devi cercare. Il conto che conta è un altro, e non te lo fa nessuno: il canone per il numero di teste, moltiplicato per gli anni in cui lo pagherai, messo accanto alla riga di conto economico che dovrebbe muovere. Se quella riga non la sai nominare, il prezzo per posto è caro comunque.

Meglio le licenze aziendali o lasciare che ognuno usi il suo account? Aziendali, per tre ragioni che non hanno a che fare con le funzioni: sai quali documenti entrano, il contratto è fra l’azienda e il fornitore, e quello che le persone imparano resta all’azienda anche quando le persone se ne vanno. Ma comprarle non è l’adozione: è il primo dei cinque passi, e da solo non produce niente.

Serve un regolamento aziendale sull’uso dell’intelligenza artificiale? Sì, e va scritto corto: quale strumento si usa, che cosa non ci si mette dentro, che cosa non esce senza una rilettura. Due pagine, non venti. Ma un regolamento protegge dal rischio e non produce ricavo: è necessario e non è la risposta alla domanda che ti sei fatto.

A quante persone do le licenze? Non si parte dall’organigramma, si parte dal processo. Le prime licenze vanno dove il lavoro è già lento e dove qualcuno ha già cominciato da solo: in una distribuzione di solito è l’ufficio offerte, in chi lavora su commessa è l’ufficio tecnico. Si allarga quando il numero a novanta giorni dice che è servito — con un’eccezione: se quel processo è già stato rifatto intorno allo strumento, e mancano solo i posti perché il reparto lo usi tutto, si compra per tutti subito. Lì aspettare non è prudenza, è una coda sulle offerte.

Come faccio a sapere se sta rendendo davvero? Mai chiedendo quante persone la usano. Si misura sul processo che hai scelto: il tempo che passa fra la richiesta del cliente e l’offerta che esce, le ore dentro una risposta a capitolato, il numero di clienti ricontattati in un mese. Prendi il valore di oggi prima di cominciare, altrimenti fra tre mesi discuterete di impressioni.

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lo strumento comprato che non produce Le licenze per tutti hanno lo stesso destino del gestionale pagato e usato a metà: il costo entra in conto economico il primo mese, il ritorno solo se cambia il lavoro attorno. Questa pagina mostra il meccanismo su un caso che in azienda hai già visto succedere.

il giorno dell’attivazione non è il traguardo Il conto dei posti si chiude quando li attivi; il ritorno comincia nei novanta giorni dopo. Qui c’è che cosa va presidiato in quei novanta giorni — la parte che quasi nessuno mette a budget e che decide se il canone diventa margine.

quando il reparto continua a lavorare come prima Se hai scelto il processo, comprato i posti e a tre mesi il lavoro esce come usciva, la causa non è caratteriale. Sta nel modo in cui il lavoro è organizzato attorno allo strumento, ed è l’unica cosa che i posti in più non comprano.